Praca z domu okiem menedżera

Praca z domu daje zatrudnionym większą elastyczności, skraca dojazdy i pozwala łatwiej godzić życie zawodowe z prywatnym, co przekłada się na wyższą satysfakcję z pracy. To jest zysk, za który jesteśmy gotowi zapłacić wspomniane 6% pensji. Ale pracownicy nie są jedyną stroną umowy, która korzysta z takiego układu. Firmy zyskują, bo koszty utrzymania biura spadają. Mimo to menedżerowie niezbyt lubią zdalnie zarządzać pracownikami. Dlatego najchętniej obcięliby im wynagrodzenia. Dlaczego?

Zdalne zarządzanie jest nie jest łatwe. Nie wystarczy kilka kroków, żeby porozmawiać z pracownikiem twarzą w twarz. Nawet jeśli skorzystamy z wideokonferencji, przepada większość komunikacji niewerbalnej, co ogranicza skuteczną komunikację. Badania wskazują, że osobom pracującym z domu trudniej szybko skorzystać ze wsparcia menedżera lub współpracowników, bo samo rozpoczęcie rozmowy bywa skomplikowane. Tracimy na spontaniczności kontaktu, a to negatywnie wpływa na skuteczność w rozwiązywaniu problemów. Wzrastają koszty zarządzania zespołem.

Obawy o produktywność pracowników

Z pracą z domu wiąże się obawa o niższą produktywność pracownika. Zgodnie z niektórymi badaniami, produktywność osób pracujących zdalnie może być niższa o kilka, -kilkanaście procent w porównaniu do osób pracujących w biurze. Do pracujących z domu później docierają biurowe „newsy”, słabnie sieć nieformalnych kontaktów. Takie ograniczenie produktywności dotyczy zwłaszcza niezbyt doświadczonych pracowników, którzy najwięcej korzystają ze wsparcia współpracowników i przełożonych.

Ale na ograniczeniu komunikacji z koleżeństwem tracą też i pracownicy z dłuższym stażem, zwłaszcza jeśli wykonują skomplikowane zadania wymagające koordynacji z innymi osobami. Maleje czas skupienia, kiedy poszukujemy twórczych rozwiązań, a nieproporcjonalnie wzrasta ilość czasu poświęcona na komunikację. Są jednak i takie badania, które wskazują na wyższą produktywność zdalnych pracowników. Dotyczy to osób, które pracują głównie indywidualnie i są w stanie samodzielnie rozwiązać większość problemów. Przy czym jest tu haczyk: tacy pracownicy raczej nie wykonują rutynowych zadań. Jest to swego rodzaju paradoks, bo wydawałoby się że to właśnie powtarzalne, przewidywalne zadania najłatwiej wykonać bez wsparcia pozostałych członków zespołu. Ale badania pokazują, że właśnie tego rodzaju prace mogą przyciągać mniej produktywnych pracowników. Jak widać, wycena pracy z domu wymaga jednoczesnego uwzględnienia wielu czynników. Co więcej, ostateczny wynik nie zawsze jest łatwy do przewidzenia. W jaki sposób menedżerowie radzą sobie z tym wyzwaniem?

Kierownik sceptyczny, tolerancyjny czy entuzjastyczny? – Kwestia doświadczenia

Wyniki badania IBS przeprowadzonego wśród menedżerów sugerują istnienie trzech grup wyróżnionych ze względu na preferencje wobec pracy zdalnej.

Sympatie w tym względzie rozkładają się wśród menadżerów równo. Członkowie pierwszej z nich nie postrzegają pracy zdalnej jako produktywnej ani korzystnej dla przedsiębiorstwa. Za możliwość pracy z domu proponowaliby wynagrodzenie niższe prawie o połowę. Możemy określić ich mianem Sceptycznych wobec pracy zdalnej. Najczęściej pracowali w firmach, które wprowadziły możliwość pracy z domu w związku z restrykcjami wywołanymi pandemią koronawirusa. Nie były to optymalne warunki do testowania nowych form zatrudnienia, łatwo zatem zrozumieć negatywne nastawienie Sceptyków do pracy z domu.

W przeciwieństwie do nich, członkowie kolejnej grupy mieli doświadczenie w pracy zdalnej przed pandemią oraz pozytywne postawy wobec tej formy pracy. Wciąż jednak oczekiwali, że pracownik zaakceptuje niższe wynagrodzenie w zamian za możliwość pracy z domu. Ta grupa kierowników była Tolerancyjna wobec pracy zdalnej. Osoby należące do Tolerancyjnych oczekiwały wyższej redukcji wynagrodzenia za pracę hybrydową (11%) niż w pełni zdalną (5%).

Ostatnią grupę stanowili menedżerowie Entuzjastyczni wobec pracy z domu. Do pracy hybrydowej byli skłonni zatrudniać bez jakiejkolwiek redukcji wynagrodzenia, a do pracy w pełni zdalnej po obniżce płacy o 4%. Entuzjaści byli nieco młodsi niż dwie pozostałe grupy i często sami pracowali hybrydowo. Istotne jest to, że tylko w tej grupie kierowników wycena pracy zdalnej była zbliżona do wyceny pracy z domu przez pracowników. Przypomnijmy, że pracownicy za możliwość pracy hybrydowej są skłonni poświęcić nawet 6% wynagrodzenia.

Produktywność pracy z domu główną determinantą

Cechą wspólną kierowników tolerancyjnych i entuzjastycznych wobec pracy zdalnej było przekonanie, że jest ona korzystna dla firmy. Uważali też, że pracownicy zdalni są produktywni. Na ogół te przekonania szły ze sobą w parze. Łączyły się też z doświadczeniem pracy zdalnej przed pandemią. To umożliwiało spokojne zapoznanie się ze zdalnym trybem pracy, bez ograniczeń w przebywaniu poza domem i kontaktach z innymi ludźmi w pakiecie.

Można też argumentować, że były to osoby lepiej zarządzające zdalnymi pracownikami. Lepsze zarządzanie podnosi produktywność pracownika i co za tym idzie, oznacza jej wyższą ocenę przez kierownika.

Czynniki takie jak wykształcenie, wiek czy płeć kierownika również nie miały związku z nastawieniem do pracy z domu i skłonnością do redukcji wynagrodzenia pracownika w zamian za pracę zdalną. Wielkość firmy i sektor działalności także nie różnicowały kierowników w omawianym zakresie. A czy cechy pracowników wpływały na skłonność menedżerów do redukcji wynagrodzenia za pracę z domu?

Praca z domu a rodzaj wykonywanych zadań

Okazuje się, że płeć pracownika czy posiadanie dziecka nie wpływały na decyzje menedżerów. Tymczasem, zarówno kobiety jak i rodzice w ogóle są skłonni zrezygnować z większej części wynagrodzenia w zamian za możliwość pracy z domu. Menedżerowie przede wszystkim różnicują pracowników pod kątem udzielania możliwości pracy z domu ze względu na rodzaj wykonywanych zadań.

Oprócz wspomnianego wcześniej podziału zadań na rutynowe i nierutynowe, ważne jest także uwzględnienie głównego obszaru kompetencji pracownika. W kontekście pracy z domu istotne jest dalsze rozróżnienie nierutynowych zadań. Wykonywana praca może mieć charakter analityczny lub interpersonalny. Pracę informatyka, badacza czy inżyniera – analityczną – łatwiej skutecznie wykonywać zdalnie. Wręcz przeciwnie jest w przypadku nierutynowych zadań interpersonalnych, wykonywanych przez nauczycieli, rzeczników, czy kadrę zarządzającą właśnie.

Osoby wykonujące nierutynowe zadania analityczne musiały się liczyć z wynagrodzeniem niższym o 9% w przypadku pracy hybrydowej. A pracownicy wykonujący zadania rutynowe – o aż 17%. Wykonywanie nierutynowych zadań interpersonalnych wiązało się z podobną, bo 15-procentową, redukcją wynagrodzenia. Praca w pełni zdalna przeciętnie spotykała się z jeszcze większą skłonnością do obniżania wynagrodzenia pracownika. To ok. ¼ wynagrodzenia w przypadku zawodów nierutynowych i 35% w zawodach rutynowych. Ta tendencja jest zgodna z wynikami badań sugerującymi, że pracownicy zdalni wykonujący rutynowe zadania są mniej produktywni.

W analizie IBS uwzględniamy także jakość zarządzania talentem w firmie na podstawie pytań z World Management Survey. Kierownicy w firmach osiągających wyższe wyniki na skali jakości zarządzania talentem przeciętnie nie wyceniali pracy z domu inaczej niż menedżerowie pracujący w firmach gorzej zarządzających talentem. Różnice ujawniały się dopiero po uwzględnieniu rodzaju zadań jakie wykonywali pracownicy. Za hybrydowe wykonywanie nierutynowych zadań analitycznych kierownicy z firm o wysokiej jakości zarządzania talentem nie zamierzali redukować wynagrodzenia pracownika. Natomiast pozostali menedżerowie chcieli zmniejszać wynagrodzenie pracownika o ponad 20% niezależnie od rodzaju zadań pracownika.

Wilk syty i owca cała: praca hybrydowa

Mimo że częściej niż przed pandemią pracujemy zdalnie, niekoniecznie oznacza to zupełny odwrót od pracy z biura. Większość menedżerów ma wątpliwości co do produktywności osób pracujących z domu oraz zdaje sobie sprawę z trudności związanych z zarządzaniem zdalnym zespołem. A pracownicy to wyczuwają. Mimo pozafinansowych korzyści z pracy zdalnej mogą obawiać się utraty nie tylko części wynagrodzenia, ale także możliwości rozwoju zawodowego. Wszak co z oczu, to z serca, a widując pracownika codziennie w biurze łatwiej dostrzec jej czy jego zaangażowanie i odpowiednio wynagrodzić. Niemniej jednak, zarządzający bardziej doświadczeni w kierowaniu zdalnymi pracownikami mogą pozyskać utalentowanych pracowników, którzy szczególnie cenią możliwość pracy z domu. A to właśnie oni pomagają budować przewagę na rynku.

Artykuł został opublikowany pod tytułem Katarzyna Lipowska: Sceptycy kontra entuzjaści pracy z domu na portalu i w wydaniu papierowym Rzeczpospolitej.